Leçons de leadership : le meilleur conseil qu’a reçu notre directrice de la technologie (et qu’elle partage encore à ce jour)

Faites connaissance avec Maureen Kinnear! C’est un réel plaisir que de l’avoir récemment accueillie chez Payworks en tant que directrice de la technologie, où elle supervise les talentueuses équipes de développement, de gestion des produits et de technologie de l’information de Payworks.

Maureen arrive forte de plus de deux décennies de leadership dans les équipes technologiques à travers le monde. Nous voulions donc évidemment nous asseoir avec elle pour recueillir toutes les informations qu’elle était prête à nous partager : sur sa propre évolution en tant que leader, sur les personnes qui ont marqué son parcours et sur les qualités les plus importantes que tout leader peut apporter à son équipe.

Soyez inspirés par ce qu’elle a à dire : le parcours de leadership de Maureen.

Photo : Maureen Kinnear, directrice de la technologie chez Payworks.

À quel stade de votre carrière avez-vous commencé à penser que vous vouliez éventuellement diriger d’autres personnes?

Je n’avais pas en tête l’objectif d’occuper un poste de direction à mes débuts. Durant mes premières années, j’aimais vraiment développer mes compétences techniques. J’ai adoré le côté analytique, le défi et la pression de devoir apprendre sur le tas quand les choses brisent!

J’aimais aussi travailler au sein d’une équipe, car ça me donnait accès à des personnes vraiment intelligentes et expérimentées, dont certaines occupaient leur poste depuis plus de 20 ans. Ils ont vu un potentiel en moi et m’ont offert mon premier poste de direction. J’ai hésité à accepter jusqu’à ce qu’un proche me mette du plomb dans la tête, comme tous les bons amis savent le faire< rires >.

Ce qui m’a étonné, c’est d’avoir retrouvé dans un poste de leadership tout ce que j’aimais de mon poste en tant que contributrice du côté technique : les mêmes complexités et défis, seulement cette fois j’avais l’occasion de guider l’équipe en fonction de ma propre expérience. Je pouvais les aider à garder leur calme parce que, forte de ce que j’avais vu et de mes apprentissages au fil des ans, j’avais la confiance que nous allions tous traverser les épreuves ensemble.

En tant que nouvelle leader, je craignais d’avoir moins de possibilités d’apprentissage continu, ce qui est l’une des parties les plus gratifiantes de tout poste à mes yeux. Je n’aurais pas pu me mettre davantage le doigt dans l’œil. La technologie évolue constamment, ce qui nécessite que tous les professionnels de l’informatique maintiennent leurs connaissances et leurs compétences à jour pour ne pas être dépassés. En plus de m’apprendre comment aider les organisations à ne jamais cesser d’innover, mes propres dirigeants ont été excellents pour cerner de nouvelles possibilités pour moi et me les présenter chaque fois que je commençais à prendre un peu mes aises< laughs >.

En général, ce que j’ai appris en devenant moi-même dirigeante, c’est que vos coachs et mentors ont développé de la sagesse grâce à leurs expériences, et s’ils pensent que quelque chose vous convient, cela vaut au moins la peine d’y penser. Les opportunités de leadership qu’ils m’ont présentées et qui m’ont le moins enthousiasmé de premiera bord se sont avérées celles que j’ai trouvées les plus précieuses et les plus gratifiantes.

Avez-vous eu des mentors qui ont donné un modèle de bon leadership?

J’ai eu la chance d’en avoir plusieurs! L’un d’eux était un haut dirigeant basé en Australie qui a toujours eu une approche directe et franche. Je comptais sur lui pour me donner l’heure juste quand j’en avais besoin. Il m’a aidé à m’orienter dans toutes les sphères du travail, de la politique de bureau à la recherche de nouvelles possibilités en leadership technologique. L’un des meilleurs conseils qu’il m’ait jamais donnés était : « Maureen, si tu vois que le groupe manque de leadership, fait de toi une leader. Vas-y. » Je transmets ce conseil aux autres encore à ce jour.

J’ai également eu deux femmes directrices dans mon camp à Houston qui ont propulsé la croissance de carrière. Elles ont su faire valoir mon potentiel et mes talents, et m’ont aidé à ouvrir des portes auprès de dirigeants mondiaux qui n’auraient même pas su qui j’étais autrement. Les débouchées permises par leur confiance en moi ont été un baptême de feu, alors que j’ai dû occuper des postes très difficiles. Je suis très reconnaissante de leur coup de main. Cette expérience m’a mise en contact avec la direction d’entreprise, ce qui a considérablement enrichi ma boîte à outils d’expérience et de compétences. Depuis, j’ai essayé d’identifier de telles occasions pour les autres.

Je n’oublierai pas les mentors qui m’ont taillé de la place à la table durant une période de ma carrière où je travaillais dans un service de production du secteur pétrolier. En tant que professionnelle de l’informatique plutôt qu’ingénieure de formation, mon point de vue ne s’est pas fondu avec les autres pour la simple et bonne raison que ma formation et mon expérience étaient différentes. Il y a quatre cadres supérieurs qui ont pris beaucoup de temps sur leurs propres horaires très chargés pour m’apprendre à comprendre les activités de production. Ce sont aussi eux qui m’ont montré que je n’avais pas à me sentir comme une impostrice parce que j’avais une autre perspective. Au contraire, c’était un apport important. Je me souviens d’un mentor m’encourageant à ne jamais changer, que l’entreprise avait besoin de plus de voix comme la mienne pour ébranler le statu quo. On avait besoin de moi à cette table. C’est un message que j’ai essayé de transmettre à mes propres équipes autant que possible, et qui a également dirigé mon recrutement.

Photo : Maureen et quelques membres de l’équipe démarrent la Campagne Payworks 2024 avec Centraide Winnipeg en milieu de travail - à l’aide de crêpes en début de journée.

Comment votre expérience en tant que femme dans le domaine de la technologie a-t-elle influencé votre parcours en tant que dirigeante, si c’est le cas?

Dans les postes techniques que j’occupais au début de ma carrière, j’étais souvent la seule femme à la table. Et parce que j’étais « la seule de mon genre » là-bas, je prenais toujours plus de temps pour me préparer afin de m’y présenter compétente, avec confiance. Cela m’a finalement positionné comme une référence pour des informations pointues et fournir une perspective unique de laquelle l’équipe a fini par dépendre. Ils savaient qu’ils pouvaient me faire confiance pour avoir des faits, poser des questions qui comptent et ne jamais prendre personne comme bouc émissaire. Ils ont compris que mon approche était toujours axée sur la recherche de la meilleure solution.

Mais cela n’aurait pas été aussi facile sans les mentors que j’ai décrits plus tôt, qui me disaient « Prends la parole. Ton point de vue est nécessaire à la table. » Cette confiance ne s’est pas bâtie en un jour. Mais maintenant, je n’y pense même plus. Aujourd’hui, je me préoccupe davantage de ceux qui sont à la table. Je veux m’assurer qu’ils sont à l’aise de partager leurs idées, et si ce n’est pas le cas, j’essaie de leur tirer les vers du nez.

Qu’est-ce qu’une « culture d’entreprise positive » veut dire à tes yeux, et comment pouvez-vous la favoriser en tant que dirigeante?

Pour moi, une culture d’entreprise positive se traduit par un lieu de travail psychologiquement sûr, où les gens se sentent valorisés et libres d’être eux-mêmes tous les jours, et offre un travail enrichissant ainsi que les outils nécessaires pour atteindre les objectifs individuels et collectifs. En tant que dirigeante, c’est mon travail de renforcer positivement chacun de ces éléments chaque jour à travers mes paroles et mes actes.

La clé pour moi est la cohérence plutôt que l’intensité. Ce que je veux dire par là c’est qu’il y a des petites choses qui se produisent au quotidien, par opposition aux grandes célébrations ou aux grands événements. Bien que ces derniers soient merveilleux si la culture est déjà forte, c’est vraiment le quotidien qui compte et qui vous donne la meilleure idée de l’expérience de vos employés au sein de votre organisation.

À ton avis, quel est l’équilibre idéal entre « faire » et « soutenir » lorsqu’il s’agit de diriger votre personnel?

Définir la distinction entre « comment diriger » et « comment faire » est certainement un processus continu pour toute dirigeante.

Je sais que je suis généralement plus efficace en tant que dirigeante si je laisse mon personnel gérer les détails techniques. Maudit que j’adore me retrousser mes manches, mais je dois résister! < laughs > Je suis certainement là pour intervenir s’ils ont besoin d’un coup de main supplémentaire pour gérer une balle courbe, et je pense qu’il est important de rester flexible dans la façon dont je leur apporte mon soutien. En général, je suis là pour protéger et soutenir l’équipe afin qu’elle puisse se concentrer sur la résolution du problème.

En fin de compte, pour moi, il s’agit d’apprendre à poser plus de questions, y compris à demander aux gens ce qu’ils veulent lorsqu’ils viennent me voir. Est-ce qu’ils cherchent une simple oreille attentive, ou plutôt de l’aide pour résoudre un problème? J’ai également appris très rapidement à déléguer plutôt que de me précipiter pour arranger les choses moi-même. Au fur et à mesure que les postes se voient attribuer un plus grand niveau contrôle, le fardeau de tout faire devient insoutenable et prive l’équipe de ses propres opportunités d’apprendre, de grandir et de se sentir fière de ce qu’elle a accompli.

Photo : « Aujourd’hui, je me préoccupe davantage de ceux qui sont à la table. Je veux m’assurer qu’ils sont à l’aise de partager leurs idées, et si ce n’est pas le cas, j’essaie de leur tirer les vers du nez », dit Maureen.

Votre domaine évolue rapidement. Comment restez-vous au fait de l’évolution des tendances et des meilleures pratiques, et comment vous assurez-vous que votre équipe est en mesure de vous suivre?

L’apprentissage continu est primordial en informatique. Je me fie à plusieurs sources pour suivre les tendances et les meilleures pratiques, telles que les outils de recherche, les forums externes, les conseils d’administration, les fournisseurs, les événements commerciaux et plus encore. C’est aux dirigeants – en particulier dans le secteur de la technologie – de rester en contact avec leurs pairs à l’extérieur de l’organisation et de plonger dans les analyses quantitatives, car les deux approches éclairent différemment les histoires quant à la direction que prend notre domaine.

Je m’adresse également aux membres de ma propre équipe à tous les niveaux, qu’ils soient fraîchement sortis de l’école avec une formation dans un type de technologie que je n’ai jamais utilisé, ou qu’ils fassent partie de l’industrie depuis des années et qu’ils explorent de nouvelles options à travers le prisme de leur expérience.

Comment les responsables peuvent-ils gérer la croissance le plus efficacement possible?

Vous ne pouvez pas connaître une croissance efficace si vous n’obtenez pas les résultats qui ont rendu possible cette croissance en premier lieu. Tout ce qui vous a apporté votre succès ne peut pas être laissé de côté : la base doit rester solide. Alors ne vous laissez pas aveugler par vos opportunités au point d’oublier qui vous êtes ou d’où vous venez!

Cette rétrospection aidera également à motiver votre équipe à surmonter toute peur ou tout stress associé à la croissance. Il est important que les équipes comprennent que cette croissance est le fruit de leurs compétences, leur dévouement et leurs idées afin qu’elles se sentent impliquées dans la suite des choses et qu’elles soient sûres de pouvoir y faire face, comme elles l’ont toujours fait.

Les cinq qualités les plus importantes d’un bon dirigeant?

1. Écoutez, mais pas seulement avec vos oreilles.

Lisez le langage corporel. Restez attentif aux commentaires lancés en passant dans le couloir et au ton de la voix des gens. Restez aux aguets afin de pouvoir faire une différence positive de manière instinctive et proactive en servant les équipes là où elles en ont le plus besoin… ou même sans savoir qu’elles en ont besoin.

2. Comprenez que vous êtes là pour aider les membres de votre équipe à grandir.

Travaillez avec eux pour bien cerner leurs aspirations, puis collaborez et dirigez-les pour les aider à combler les lacunes et à explorer de nouvelles possibilités afin qu’ils puissent les réaliser. Je vais voler un dicton à ma collègue Jenn Johnston (vice-présidente des ressources humaines de Payworks) : considérez les possibilités de croissance pour les membres de l’équipe qui sont « suffisamment prêts », ce qui veut dire de faire de la place pour cette occasion même si la personne ou l’équipe n’est pas tout à fait prêt, mais l’est tout de même suffisamment pour y parvenir. J’adore quand les équipes viennent me dire qu’elles se sentent un peu « inconfortables » à propos d’un nouveau défi. Ma réponse? « Préparez-vous, vous allez grandir! »

3. Reconnaissez la chance que vous avez de pouvoir apprendre de votre équipe.

L’apprentissage se fait dans l’échange à chaque étape de votre carrière. Nous grandissons tous ensemble.

4. Célébrez à la fois les réussites et les apprentissages qui résultent des échecs.

La science derrière nos manières de travailler évolue rapidement, et parfois votre hypothèse sera correcte… mais parfois elle ne le sera pas. Les deux résultats sont tout aussi importants pour guider les étapes qui mèneront à la bonne résolution des problèmes.

5. Gardez votre porte ouverte (littéralement et métaphoriquement).

Il est très important que les personnes se sentent à l’aise de s’exprimer, même s’ils expriment leur désaccord ou apportent leur propre point de vue. Je n’ai pas encore été dans une situation où le simple fait de considérer une opinion qui va à l’encontre de la majorité n’a pas amélioré notre plan ou notre produit à long terme.

Prêt à vous consacrer à une vision globale? Avec la gamme complète de solutions de gestion de la main-d’œuvre de Payworks, vous pouvez réduire votre stress et votre fardeau administratif, et vous concentrer plutôt sur vos employés. Pour en savoir plus : https://www.payworks.ca/fr/solutions/apercu.